Rzadko która firma w branży gier osiągnęła tak wiele w tak krótkim czasie, jak Infocom. W pierwszej połowie lat osiemdziesiątych udało się im całkowicie zdominować rynek tekstowych przygodówek, z legendarnym Zorkiem na czele list bestsellerów. Infocom to jednak nie tylko gry, do których warto wracać, ale również dramatyczna historia błyskawicznego sukcesu i nie mniej spektakularnego upadku.

Twórcy z Infocomu uważani są za pionierów gatunku tekstówek, nawet oni mieli jednak swojego mistrza w osobie Willa Crowthera. Będąc nie tylko programistą, ale również zapalonym grotołazem, Will zapuścił się na początku lat siedemdziesiątych w czeluści Jaskini Mamuciej w Kentucky. Wrażenia musiały być ogromne, skoro nie tylko powstała wirtualna mapa obiektu, ale też gra komputerowa stanowiąca fabularyzowaną relację z wyprawy. Do napisania gry doszło zresztą w ciekawych okolicznościach. W kilka lat po przygodzie w Kentucky Crowther rozwiódł się z żoną. Pchany nie tylko sentymentem, ale i racjonalnie pojmowaną chęcią utrzymania relacji z córkami, grotołaz amator siadł do klawiatury i w roku 1975 stworzył interaktywną opowieść, przy której zamierzał spędzać czas z dziećmi.

 

 

Radośnie absurdalny świat

Colossal Cave Adventure (w skrócie Adventure) była bardzo prosta w założeniach. Przestrzeń gry została podzielona na lokacje i szczegółowo opisana barwnym językiem. Jako poszukiwacz skarbów gracz miał możliwość zwiedzania jaskini, podnoszenia przedmiotów oraz ich używania. Wkrótce każdy, kto był włączony w sieć z dostępem do mainframe PDP-10, na którym pracował Crowther, z zaskoczeniem odkrywał, że od Adventure trudno się oderwać. Odkryli to również dwaj panowie rozwijający język programowania (MDL) w Laboratory of Computer Science w Massachusetts Institute of Technology. Dave Lebling i Marc Blank nie tylko zachwycili się grą, ale uznali, że sami mogą napisać coś równie interesującego. Zaraziwszy entuzjazmem trzeciego członka załogi, Tima Andersona, raźno zabrali się do pracy. Wkrótce pojawił się skromny prototyp z kilkoma lokacjami, wzmocniony rozbudowanym parserem Leblinga.

Krótkie wyjaśnienie dla niekoderów – parser to program przetwarzający język ludzki na strukturę danych zrozumiałych dla maszyny i pozwalający na naturalną komunikację z komputerem. Sukces panów z MIT polegał w dużej mierze na tym, że ich oprogramowanie pozwalało na wiele więcej niż konkurencja, ze słynnym Adventure włącznie. Pionierskie dzieło Crowthera odczytywało zaledwie proste komendy dwuwyrazowe, parser Leblinga operował na pełnych zdaniach umożliwiających wydawanie skomplikowanych poleceń. Na takim fundamencie już w roku 1977 zaczął postawać Zork – projekt, który wkrótce miał zawładnąć wyobraźnią posiadaczy komputerów domowych w całych Stanach Zjednoczonych.

Zork – słowo, które przed powstaniem gry nie istniało w żadnym języku – jest dzisiaj symbolem całego gatunku gier. Co o tym zadecydowało? Przede wszystkim przygoda. Jako bezimienny poszukiwacz wkraczaliśmy do Wielkiego Podziemnego Imperium (a właściwie tego, co po nim zostało) i rozpoczynaliśmy wielką wędrówkę zakończoną zebraniem dwudziestu trofeów gwarantujących otwarcie wrót do części drugiej. Sami musieliśmy zadbać o źródła światła (latarnie, pochodnie) oraz solidną broń, bez której każda kreatura czająca się w podziemiach stanowiła śmiertelne zagrożenie. Przy tym wszystkim wędrówka okraszona była znakomitym humorem, z unikatowym klimatem na pograniczu absurdu. Mieliśmy też poczucie, że komputer znakomicie rozumiał, o co nam chodzi.

Zork, podobnie jak wszystkie następne gry Infocomu, w perfekcyjny sposób wykorzystywał możliwości parsera, przy czym największe wrażenie robiły odpowiedzi na nasze błędy. Przykładowo na polecenie „uderz trolla” maszyna reagowała, słusznym skądinąd pytaniem „ale czym?”, a gdy odpowiadaliśmy „mieczem”, potrafiła z całą stanowczością wytknąć nam, że „nie masz miecza”. Bardziej przypominało to dialog z żywą osobą aniżeli zmaganie z interfejsem komputera. Wróćmy jednak na chwilę do klimatu Zorka, bliskiego poczuciu humoru Douglasa Adamsa i Terry’ego Pratchetta. Jak się później okazało, radośnie absurdalny świat był rezultatem pisania na raty i to przez wielu autorów. Każdy z nich miał inne inną wizję i inną wrażliwość literacką, co w zwykłych okolicznościach musiałoby prowadzić do stworzenia dzieła niestrawnego i niespójnego. W tym jednak przypadku zakończyło się projektem o dużym wdzięku i świeżości.

W roku 1979 Zork nabrał ostatecznych kształtów. Również w tym samym roku Albert Veza, profesor MIT i opiekun zespołu, w którym pracowali twórcy gry, uznał, że nadszedł czas na realizację od dawna zamierzonego celu założenia własnej firmy informatycznej. Podobnie myślało wiele osób z jego grupy, więc szybko zebrało się dziesięć osób, które zainwestowały po kilkaset dolarów w przedsięwzięcie. Co znamienne (i kluczowe dla dalszych losów firmy), pierwsze plany nie zakładały tworzenia gier. Plany zresztą nie zakładały niczego, oprócz mglistej wizji zarabiania na oprogramowaniu biznesowym. Firma powstała i to właściwie tyle. Mogło się to skończyć nieciekawie, na szczęście Anderson i Lebling przytomnie podsunęli pomysł na wydanie czegoś, co już istniało, mianowicie Zorka. Pomysł przyjęto bez ociągania. Al Veza nie był co prawda największym entuzjastą gier, ale jakoś trzeba było zgromadzić większe fundusze na bardziej prestiżowe projekty. Prace ruszyły.

Patrząc wstecz, wyraźnie widać, że kluczowym czynnikiem sukcesu gier Infocomu okazała się dostępność na wszystkie popularne maszyny domowe. Nie była to rzecz trywialna – tekst w końcu swoje waży. Nawet w erze 16 bitów gry robiły wszystko, żeby ograniczać słowo pisane (casus gier fabularnych od SSI i częstych odwołań do obszernych instrukcji), tym bardziej dotyczyło to ośmiobitowców. Pierwsza wersja Zorka zajmowała 1 megabajt przestrzeni dyskowej i wymagała pół megabajta pamięci operacyjnej. Na maszynie do zastosowań naukowych, takiej jak PDP-10 nie było z tym problemu, ale limit 48 kB RAM większości komputerów domowych wydawał się zaporą nie do przebycia. Ludzie z Infocomu nie zamierzali się jednak poddawać i podeszli do problemu systemowo. Po pierwsze przepisano Zorka w bardziej optymalny sposób. Po drugie powstał pomysł na tak zwaną Z-Machine, czyli maszynę wirtualną, która spełniała dwie funkcje: pozwalała na kompresję tekstu i na uruchamianie Zorka na każdym popularnym w tamtych latach mikrokomputerze (Apple, Atari, Radio Shack, NEC, Commodore, IBM). Dawało to Infocomowi ogromną przewagę konkurencyjną – plik z fabułą wystarczyło napisać raz, a jego obsługą na różnych komputerach zajmowała się już Z-Machine.

 

Wąsacz z mieczem broni przed klientami

Zork, mimo daleko posuniętych optymalizacji, wciąż jednak zajmował zbyt dużo miejsca, w efekcie pocięto go na trzy części i w takiej formie trafił do graczy. Infocom nie czuł się na tyle mocno, żeby samemu wydać grę, więc wszedł we współpracę z Personal Software i tak w grudniu 1980 roku nastąpiła pamiętna premiera, najpierw na TRS-80, a chwilę później na Apple 2. Od razu też pojawiły się zgrzyty na linii deweloper–wydawca. Personal Software utrzymywało się ze sprzedaży popularnego arkusza kalkulacyjnego VisiCalc, o grach mając pojęcie znikome. Najlepszym dowodem na niezrozumienie tego rynku okazała się okładka Zorka, na której wąsacz z mieczem przymierzał się do usieczenia przerażonego goblina. Bardziej od klimatu gry odejść się nie dało, a przy okazji ilustracja skutecznie odstraszała tych, na których Infocomowi zależało najbardziej: dojrzałych graczy, szukających bardziej wyrafinowanej rozrywki, dalekich od stereotypu dzieciaków tłoczących się w salonach arcade.

Zarząd Infocomu zaczął poważnie rozważać rozstanie, nim jednak zapadły jakiekolwiek decyzje Personal Software samo zaproponowało rozwiązanie umowy. Infocom odkupił wszystkie pozostające w magazynie kopie Zorka, które następnie przepakował w bardziej adekwatne pudełka i w ten sposób w październiku 1981 roku do sklepów trafiła nowa edycja. Bardzo pomysłowe okazało się umieszczenie gier również w księgarniach, z doskonałym efektem finansowym zresztą. O ile z Personal Software udało się sprzedać niecałe 8 tysięcy sztuk Zorka przez niespełna rok, o tyle odświeżone wersje rozeszły się w 160 tysiącach w dwa miesiące. Sukces był niepodważalny.

Znakomita sprzedaż Zorka rozpoczęła złoty okres w historii Infocomu. Jeszcze w 1981 roku do zespołu dołączył Steve Meretzky, który szybko awansował z testera na najbardziej rozpoznawalnego pisarza (jego Planetfall do dzisiaj przytaczany jest jako przykład mistrzowskiego budowania emocji w grach z pamiętną śmiercią robota Floyda). Ale utalentowani twórcy to tylko jedna z przewag, które wypracował Infocom w tamtym okresie. Równie istotna okazała się polityka budowania relacji z graczami, za którą odpowiedzialny był inny członek zespołu, Michael Dornbrook. W skrzynce firmowej co dzień pojawiały się listy z błaganiem o pomoc w rozwiązaniu tej czy innej łamigłówki. Dornbrook nie tylko wpadł na pomysł płatnych porad (po 2$ za wskazówki), ale również stworzył newsletter o nazwie New Zork Times, który poza funkcją informacyjną pełnił istotną rolę w promocji nowych tytułów. Wielkim hitem okazały się też tak zwane Invisiclues – książeczki z rozwiązaniem zagadek, napisane atramentem sympatycznym, dzięki czemu czytelnik nie musiał martwić się o niezamierzone spoilerowanie zabawy. Wraz z doskonałą sprzedażą kolejnych gier Infocomu również Invisiclues rozchodziły się w ogromnych ilościach, przez kilka lat będąc najchętniej kupowanymi publikacjami w kategorii Informatyka, przebijając poradniki obsługi programów użytkowych. Wkrótce wokół Zorka zgromadziła się niemała (wielotysięczna) grupa aktywnych użytkowników, tworząc żelazny elektorat Infocomu.

Niewiele trzeba było czekać i firma znów pokazała, że doskonale rozumie swoich fanów. Dzięki współpracy z agencją reklamową Giardini/Russel nowa, detektywistyczna gra Deadline wydana została w okazałym pudełku, w którym poza nośnikiem i instrukcją znalazły się tak zwane feelies – drobiazgi pozwalające na większe wczucie w klimat. W tym konkretnym przypadku były to fotografie z miejsca zbrodni, raporty z przesłuchań, odciski palców, a nawet dowody w postaci pigułek znalezionych przy ciele. Gracze byli zachwyceni, a prasa obszernie rozpisywała się o Infocomie, który odtąd systematycznie rozwijał pomysł z ciekawymi dodatkami. Niektóre feelies (jak na przykład monety z Zorka) stały się bardzo poszukiwanym towarem na rynku wtórnym.

 

Wejście w biznes

I tak nadszedł rok 1982, a wraz z nim coś, co najpełniej oddać można przez porównanie ze ciężkim przypadkiem schizofrenii. Infocom systematycznie budował swoją pozycję na rynku gier, będąc jednym z najbardziej szanowanych deweloperów. Rewelacyjna sprzedaż idąca w miliony dolarów nie oddawała jednak tego, co działo się drzwiami przeniesionej do Cambridge (stan Massachusetts) firmy. Z jednej strony ponad 20 osób znakomicie bawiło się w tworzenie hitów, w poczuciu misji i wiary w to, co robili. Pisanie przygód traktowane było jako coś bardzo prestiżowego. Powstał nawet dekalog Impa (osoby piszące scenariusze nazywano w zespole Implementerami lub Impami), który doskonale referował podejście do pracy i samych gier („Odkrywam nowe medium do opowiadania historii”, „Moi czytelnicy powinni zostać wciągnięci w fabułę i zapomnieć o świecie, w którym żyją”, „Żaden z moich celów nie jest prosty, ale wszystkie są warte ciężkiej pracy”, „Niech nikt nie śmie wątpić w moje poświęcenie dla sztuki, którą uprawiam” itp.)

Z drugiej strony sukces finansowy otworzył drogę do realizacji celów postawionych przed Infocomem jeszcze w czasach zakładania spółki, czyli wejścia na rynek oprogramowania biznesowego. Zarząd zadecydował o stworzeniu działu Business Products. W efekcie w zdrowym bycie, doskonale odnajdującym się na rynku i świetnie orientującym się, skąd ma chleb, pojawiło się ciało obce. Zaczęło się jednak niewinnie, od konstatacji, że o ile na jednej grze można uzyskać 50 $ o tyle na pudełku z profesjonalnym programem biznesowym 10 razy więcej. Również okoliczności zdawały się być korzystne. Jeszcze za czasów pracy w MIT członkowie Infocomu poznali dwóch programistów: Briana Berkowitza i Richarda Ilsona. Panowie planowali stworzyć nowoczesną bazę danych, różniącą się od konkurencji przystępnością, wygodnym interfejsem i szeregiem istotnych usprawnień. Szybko wrócono do tego pomysłu i już w październiku 1982 roku Berkowitz i Ilson dołączyli do zespołu. Co prawda ludzie z działu gier byli zaniepokojeni obrotem spraw, ale wątpliwości neutralizowały wyniki sprzedaży sugerujące, że Infocom jest skazany na sukces.

Sukces rzeczywiście towarzyszył firmie przez dłuższy czas. W 1983 roku na rynek trafiła pierwsza gra napisana przez Steve’a Meretzky’ego – Planetfall, błyskawicznie zyskująca kultowy status, a przecież w kolejce stały tak doskonałe projekty jak The Witness, Infidel czy Enchanter. Starsze gry również sprzedawały się znakomicie. Rekordzista Zork trzy lata z rzędu okupował miejsca w pierwszej dziesiątce top-list sprzedaży, długo pozostając numerem jeden wśród wszystkich gier ukazujących się w USA. Infocom miał zresztą aż 10 tytułów w pierwszej czterdziestce top selling. Koniec roku 1983 zamknął się 6 milionami dolarów sprzedaży. Rok następny przyniósł aż 10 milionów, do czego walnie przyczyniła się premiera megahitu Autostopem Przez Galaktykę pisanej przez szalenie wówczas popularnego Douglasa Adamsa (do spółki z Meretzkym). Patrząc na tempo wzrostu, zarząd szacował, iż rok 1985 da wynik 12 milionów i to w najbardziej czarnym scenariuszu. Okazało się jednak, że nic nie jest tak podatne na zmiany, jak rynek komputerowy i czarny scenariusz miał nie tylko się sprawdzić, ale błyskawicznie pociągnąć w dół całą firmę.

Spójrzmy jeszcze raz na liczby. Profit za rok 1983 wyniósł około pół miliona $. Rok kolejny to co prawda aż 10 milionów ze sprzedaży, ale też 2,4 miliona straty. Skąd takie wyniki? Z inwestycji w dział oprogramowania biznesowego oczywiście. Zwiększenie zatrudnienia do 100 osób samo w sobie musiało obciążyć budżet, doszły też inne koszty, w tym kolejna zmiana lokalu i czynsz w wysokości obłędnych 600 tysięcy $ rocznie. Infocom, mimo znakomicie sprzedających się gier, w rzeczywistości żył na kredyt. Zarząd zaczął rozglądać się za inwestycją z zewnątrz i tutaj czekała przykra niespodzianka. Fundusze z niechęcią patrzyły na podział w zespole, słusznie wnioskując, że firma próbująca sił na dwóch odmiennych rynkach łatwo może się wywrócić. Co prawda pojawiła się opcja zakupu całości za 20 milionów, ale ją odrzucono. Udało się za to pozyskać pół miliona, czyli zdecydowanie za mało, żeby zapewnić Infocomowi stabilność. Nadzieją było zwiększenie sprzedaży gier (co wydawało się pewne) i sukces bazy danych, dla której przyjęto nazwę Cornerstone (tu również prognozy były optymistyczne).

Tymczasem rok 1985 był tym dla branży informatycznej w USA, co dot-com bubble z roku 2000 dla rynku internetowego. Startupy padały jak muchy, inwestorzy pochowali się po kątach, sprzedaż malała. Skończył się też złoty okres gier tekstowych, a rozwój grafiki komputerowej pozwolił rozwinąć skrzydła takim graczom jak Sierra Online. Jeszcze dwa lata wcześniej Infocom naśmiewał się z czarno-białych ekranów Mystery House, ale już premiera Kings Quest pokazała, że przygodówki graficzne to przyszłość. Popularyzowały się też maszyny 16-bitowe, zachwycające wysoką rozdzielczością i paletą barw umożliwiające tworzenie rozległych, plastycznych światów. Jakby i tego było mało, Infocom sam aktywnie bronił się przed zmianą. Cały etos działu gier opierał się na fundamentalnym dogmacie przewagi tekstu nad reprezentacją graficzną. Tym samym przyszłość firmy na rynku growym przestała być jasna. O przyszłości na rynku oprogramowania biznesowego miał zadecydować Cornerstone.

 

Firma zabita klapą

Niestety sprawy i tutaj potoczyły się nie po myśli zarządu. Cornerstone okazał się klapą, sfinansowaną przypomnijmy z pieniędzy, które nie zostały jeszcze przez firmę zarobione. W roku 1985 zamiast planowanych 12 milionów dolarów ze sprzedaży gier pojawiło się tylko 10 milionów. Widząc, co się święci, bank kredytujący firmę zażądał natychmiastowego zwrotu wcześniejszych pożyczek. Jedynie poświęcenie pracowników, którzy wyłożyli własne oszczędności, pozwolił na jakiś czas odwlec upadek. Projekt Cornerstone ucięto, większą część zespołu zwolniono. Mimo to sytuacja była krytyczna.

W roku 1986 pomocną rękę podało Infocomowi Activision i za 7,5 miliona $ kupił rozsypującą się firmę. Zmiany przyjęto początkowo ze sporymi nadziejami, które zniknęły po kilku miesiącach, gdy przychylny Infocomowi prezes Activision został zastąpiony przez Bruce’a Davisa. Nie ukrywał on, że nie widzi przyszłości w grach tekstowych. Kolejne decyzje systematycznie podkopywały pozycję Infocomu: nietrafiona polityka marketingowa i cięcie kosztów doprowadziły do spadku sprzedaży do 10 tysięcy sztuk na tytule. Mimo poważnego odchudzenia firma wciąż była na minusie. Próbowano ratować się, eksperymentując z grafiką, ale zarówno Froblitzky (1986), jak i Beyond Zork (1987) dobitnie pokazywały, że Infocom jest pod tym względem w epoce kamienia. W 1988 roku firma zrobiła jeszcze jedno podejście z Zork Zero, ale również bez oczekiwanego odzewu z rynku. Nikt nie miał pomysłu, jak wrócić na dobre tory, włączając zarząd Activision, który w maju 1989 roku podjął decyzję o zlikwidowaniu Infocomu i przeniesieniu części zespołu do innych prac. Raptem pięć osób przyjęło propozycję.

Wiele materiałów i analiz poświęcono przyczynom upadku Infocomu. Nic w tym dziwnego, pamiętając jak bardzo znaczącą pozycję firma zajmowała w pierwszej połowie lat osiemdziesiątych i jak wielki narósł wokół niej kult. Źródeł porażki upatruje się w niejasności celów firmy, traktowaniu głównej ścieżki biznesu jako przejściowej, ogromnych kosztach funkcjonowania niemających pokrycia w przychodach, zaniedbywaniu rozwoju technicznego (grafiki) i budowaniu kultury organizacji wspierającej taki stan rzeczy. Jedno jest pewne: firmy już nie ma, ale warto czasem wrócić do Zorka, Planetfalla czy Leather Goddesses of Phobos i pozwolić działać wyobraźni, będącej – jak w reklamach Infocomu – najpotężniejszym procesorem graficznym.

Artykuł ukazał się w Pixelu #14, sklep Pixela