Rzeczywistość wokół nas jest zorganizowania hierarchicznie. Intuicyjnie wyczuwamy, że bez żadnych ram organizacji rozwinięta cywilizacja nigdy by nie powstała i dalej każdy z nas większość dnia spędzałby na zdobywaniu pożywienia. Obecnie prawie w każdej firmie czy instytucji rozwój polega na zdobywaniu kolejnych szczebli w drabince organizacyjnej, a miarą sukcesu jest odpowiedni tytuł na wizytówce. A jednak są wyjątki, które potwierdzają, że można z powodzeniem działać się bez tradycyjnej hierarchii.

Sztandarowym przykładem takiego odstępstwa od sztywnych korporacyjnych struktur jest Valve, znane w świecie graczy z popularnej platformy do dystrybucji gier Steam oraz wyprodukowanych przez siebie głośnych tytułów, takich jak Half-Life, Counter-Strike, Portal, Team Fortress, Left 4 Dead. Szacuje się, że firma w 2017 roku zgarnęła 4,3 miliarda dolarów przychodów, czyli prawie o miliard więcej niż w roku 2016 i od lat cieszy się dominującą pozycją na rynku cyfrowej dystrybucji gier.

Patrząc na same liczby, wydaje się niemożliwe, by firmowa maszyneria funkcjonowała bez prezesów, dyrektorów, kierowników, departamentów, pionów i całego tego korporacyjnego sznytu. Prezes owszem jest, od początku ten sam. Gabe Newell sprawia wrażenie sympatycznego misia. Jest kilka osób kontaktujących się ze światem zewnętrznym, które mają tradycyjne wizytówki, ale głownie dlatego, żeby ułatwić kontakt partnerom. Natomiast cała reszta pracowników w myśl kultury tej firmy nie ma przypisanych tytułów i pracę organizuje sobie sama. Wgląd w filozofię działania Valve daje nam podręcznik dla nowych pracowników, Valve Handbook, który wyciekł do internetu w roku 2012.

Valve pracuje nad wieloma różnymi projektami, jednak tutaj to nie kierownik, bo takowych nie ma, ale sam pracownik decyduje, do którego projektu chce się włączyć. Głosowanie odbywa się nogami: zabierasz się i przetaczasz swoje biurko na kółkach do obszaru danego projektu, w którym chcesz wziąć udział. Kryteria, jakie powinny być wewnętrznie rozważone, to który projekt jest najbardziej wartościowy, który przyniesie największą korzyść klientom, w którym najwięcej można się nauczyć i najlepiej wykorzystać własne predyspozycje i zalety. Podobnie rzecz działa, kiedy sam masz pomysł na nowy projekt. Temat nie wystartuje, jeśli nie przekonasz do niego wystarczającej liczby osób potrzebnych do jego realizacji. Krótko mówiąc, jeśli w pobliżu nie zaroi się od innych biurek.

W ramach zespołów projektowych wyłaniają się często nieformalni liderzy, ale rola ta rozumiana jest nie w kategoriach zarządzania ludźmi. Są to osoby, które skupiają wiedzę o całym projekcie i służą nią innym członkom zespołu. Powstają też różne doraźne struktury, w których określane są role, ale są to twory tymczasowe. Firma unika stałych, długoterminowych struktur, obawiając się, że z biegiem czasu zaczną bardziej dbać o swój własny interes, niż o interes klientów Valve. Widać to świetnie w tradycyjnych korporacjach, kiedy każdy dział stara się przyciągnąć finansowanie do siebie, nawet jeśli sensowniej lub efektywniej dla firmy byłoby zrobić to w inny sposób.

Nadgodziny się zdarzają, szczególnie przy kończeniu dużych projektów, ale są postrzegane w firmie jako porażka w planowaniu. Nie norma, sposób na wyciśnięcia ostatnich soków z pracowników, tylko aberracja, której przyczyny należy rozpoznać i je usunąć. Pracownik, który kolejne nocki spędza w pracy, zaniedbuje swoje życie i na dłuższą metę nie będzie ani kreatywny, ani efektywny. Błędy w pracy, nawet te kosztowne czy mocno medialne, są traktowane jako okazja do nauki i poprawy. Przecież każdy popełnia błędy. Chodzi o to, by ich nie ignorować, by się na nich nauczyć i ich nie powtarzać.

Wyniki pracy oceniają wszyscy koledzy czy koleżanki na bieżąco w projektach. Firma zachęca do ciągłej wymiany informacji również przy kawie, lunchu czy w toalecie. Raz do roku każdy obowiązkowo udziela informacji zwrotnej o wszystkich pozostałych. Wyniki takich wywiadów są zbierane w jeden dokument, anonimizowane i każdy zainteresowany go dostaje do poczytania, żeby wiedział, co robi dobrze, a co wymaga poprawy.

Dodatkowo w ramach zespołów wszyscy członkowie oceniają się wzajemnie, tworząc ranking. Ocenie podlegają cztery obszary. Umiejętności określają, jak trudne lub ważne problemy były przez daną osobę rozwiązane. Produktywność to, ile gotowych wyników było dostarczonych. Wkład w działania grupy odzwierciedla zaangażowanie we wprowadzanie nowych ludzi do zespołu, tworzenie narzędzi, z których korzystają inni itp. Wkład w finalny produkt dotyczy wpływu danej osoby na produkt, np. trafione decyzje o ustaleniu priorytetów funkcjonalności czy zasobów. Miejsce w rankingu ma wpływ na wysokość premii, a właśnie premie stanowią większą część wynagrodzenia w Valve.

Brzmi to wszystko jak bajka dla grzecznych dzieci. Sam wybieram, którymi tematami chcę się zająć. Mam pełną swobodę wypowiedzi, nikt nie może mi niczego narzucić, razem z kolegami podejmujemy decyzje ważne dla projektu. Nie ma szefa, więc nie ma tego całego wazeliniarstwa czy wyścigu szczurów po wyższy stołek. Wszyscy razem ciągną wózek we tę samą stronę i każdy dostaje sprawiedliwą działkę kasy za swoje wysiłki. Czy taka utopia jest w ogóle możliwa?

Złośliwi twierdzą, że wyciek Valve Handbook był celowym zagraniem piarowym. Atrakcyjny materiał z idealistycznym obrazem firmowego świata, gdzie kwiatki pachną, a jelonki podchodzą do okna jest magnesem dla nowych talentów. Szczególnie jeśli przeczytają ten swoisty manifest, siedząc na kolejnej nudnej i bezcelowej odprawie w swojej obecnej firmie, słuchając nadętych przemów kierownictwa lub po kolejnej połajance od szefa.

Głosów, że płaska organizacja nie jest tak wspaniała, jak ją malują w oficjalnym podręczniku dla pracowników, pojawiło się więcej po dużych zwolnieniach w Valve, które miały miejsce w 2013 roku. Wtedy z ponad 300 osób wypowiedzenia dostała mniej więcej co dziesiąta. Valve nie jest notowany na giełdzie i nie ciąży nad nim formalny obowiązek informacyjny, więc znane są tylko szacunki. Niemniej była to największa czystka od momentu rozpoczęcia działalności, zwana przez dotkniętych zmianami pracowników polowaniem na czarownice. Najwyraźniej jedna grupa pracowników uznała, że wybrani do odstrzału pracownicy są wichrzycielami szkodzącymi firmie. Siłą rzeczy część zwolnionych skomentowało na Twitterze swoje doświadczenia. Trzeba zaznaczyć, że nie odnosili się wprost do Valve, co może wynikać z podpisania klauzuli poufności lub obawy przez procesem ze strony byłego pracodawcy, tylko do mankamentów „tego typu organizacji”.

Ze zwierzeń tych wyłania się obraz, w którym istnieje ukryta hierarchia w postaci grona pracowników weteranów, zwanych baronami, którzy mają w firmie władzę i wpływy. Jeśli podpadniesz któremuś z baronów, to choćby nie wiadomo jak dobre byłyby wyniki pracy, prędzej czy później kończysz poza firmą. Zdarzają się też sytuacje, które w tradycyjnych korporacjach są normą – przychodzi prezes i mówi: „Zrobimy to tak”. Wtedy oczywiście pryska iluzja, że wszyscy jesteśmy równi, że mamy jednakowe prawo do sterowania firmą w jakimś kierunku.

Do praktyk sprzecznych z wyidealizowanym obrazem może dochodzić również przy rekrutacji. Kiedy firma wchodzi w nowy obszar działalności, strategicznie pozyskuje z rynku osobę, będącą uznanym ekspertem w danej dziedzinie. Następnie zatrudnia wszystkich jej znajomych, również osoby obeznane z dziedziną. Po roku, kiedy zespół jest już utworzony, po prostu ją zwalnia. Zresztą praktyka zatrudniania znajomych danych osób jako szybkiej i taniej ścieżki do skalowania zespołów odbija się w firmie czkawką w inny sposób. W zespołach to, co z początku funkcjonuje jako grupy towarzyskie, z biegiem czasu przekształca się w koterie. Ocena pracy czy należnej premii członka grupy przestaje być obiektywna. Oceniam kogoś lepiej, bo jest moim znajomym, bo on mnie też dobrze oceni, jeśli ja też tak zrobię.

Prawda o samoorganizujących się firmach tkwi pewnie gdzieś pośrodku. Nie jest tak źle, jak mówią ci, którzy zostali wyrzuceni za burtę, ale też nie aż tak pięknie, jak w folderach rekrutacyjnych. Faktem jest, że w Valve przy ponad 300 pracownikach udaje się stosować płaską lub pseudopłaską organizację, podczas gdy w innych firmach i w innych branżach barierą skuteczności dla tego modelu jest pi razy oko skala 100 pracowników. Wtedy zaczynają się problemy z efektywną komunikacją, koordynacją działań różnych zespołów dla osiągnięcia wspólnego celu, ogarnianiem całego bałaganu. Nie sposób nie zapytać, co konkretnie sprawia, że akurat Valve się udaje, a innym nie?

Ważnym czynnikiem są prywatni właściciele, którzy sfinansowali przedsięwzięcie swoim własnym kapitałem. Gdyby firma wypuszczała akcje, musiałaby przygotowywać co i rusz szczegółowe raporty z działalności dla akcjonariuszy. Gdyby finansowała się kredytem bankowym, musiałaby uzgadniać swoje posunięcia z kredytodawcą. Gdyby skorzystała ze wsparcia aniołów biznesu, partnerzy wymusiliby zapewne tradycyjną hierarchię dla zachowania kontroli nad przedsięwzięciem. Prywatni właściciele zapewniają na swoje ryzyko pełną niezależność konieczną dla takiego eksperymentu. Inne firmy gonią z wynikami z kwartału na kwartał, drżą na każdą odchyłkę kursu akcji w dół, spędzają wiele czasu i zasobów na przygotowanie raportów, budżetowania, rozliczeń budżetowych i całą pozostałą biurokracje. W Valve całe to zamieszanie jest ograniczone do minimum. Ludzie mogą skupić się na pracy, a nie na ciągłym opowiadaniu o tym, co zrobili, co robią i co jeszcze zrobią.

Druga kluczowa rzecz to odpowiedzialna rekrutacja, którą Valve określa jako „ważniejszą od oddychania”. Funkcjonowanie modelu opartego na zaufaniu, wolności i samoorganizacji wymaga ludzi o odpowiednim profilu. Zatrudnienie utajonego bumelanta lub psychopaty mogłoby rozwalić delikatne tryby maszynerii płaskiej organizacji. To muszą być najlepsi z najlepszych, z umiejętnością pracy w grupie, z silną motywacją wewnętrzną, a ich pozyskanie wymaga czasu i środków. Skoro jednak Valve, jak samo twierdzi, ma większą zyskowność w przeliczeniu na pracownika niż Google, Amazon i Microsoft, to na taką kosztowną rekrutację może sobie pozwolić.

Trzecim jest pragmatyzm. Kiedy spojrzymy na stronę Valve w sekcji praca, znajdują się tam takie same ogłoszenia jak w innych korporacjach. Przy każdym wakacie jest tytuł stanowiska, np. inżynier oprogramowania aplikacji web, grafik postaci 3D czy projektant poziomów. Jest też każdorazowo podany dokładny zakres odpowiedzialności danego stanowiska, co należy do obowiązków i z kim trzeba współpracować. Czyli kiedy trzeba, firma narzuca jakiś gorset struktury. Rzecz w tym, że Valve od początku budowany jako organizacja płaska jest w stanie pozbywać się tych struktur, kiedy już nie są potrzebne. Swojego czasu Google wypróbował pomysł z pozbyciem się kierowników, kiedy firma liczyła mniej więcej 400 osób. Tamten eksperyment trwał kilka miesięcy i skończył się porażką, ponieważ wszyscy zaczęli z każdą najdrobniejszą sprawą wymagającą decyzji udawać się do prezesa.

Artykuł ukazał się w Pixelu #45. Zapraszamy do sklepu Pixela po cyfrowe lub drukowane wydanie magazynu oraz inne numery Pixela. Zachęcamy do wykupienia prenumeraty.